עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
היי,
שמי פז גרימברג, בת 23, במקור מחולון.
סטודנטית שנה ב' לניהול מערכות מידע באוניברסיטת בן גוריון בנגב.
מטמיעת מערכות מידע בחברת מתודה מחשבים בע"מ.
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון

רשתות חברתיות פנים-ארגוניות

07/12/2018 14:24
Paz Grimberg
ניהול מטריציוני, רשת חברתית פנים ארגונית

 

1-9-90

הכלל טוען שהתכנים ברשתות החברתיות אינם נוצרים על ידי כלל המשתתפים, אלא קיימת חלוקה לא שוויונית בין היוצרים לבין הצופים בתכנים. הכלל מורכב מ-1% "יוצרים" שמהווים משתתפים פעילים ברשתות החברתיות השונות, ולמעשה יוצרים את התכנים. 9% מהגולשים הם "עורכים" שדנים ועוסקים במידע שהעלו ה"יוצרים". 90% מהגולשים הם "אורבים", שצופים בתכנים השונים ובדיונים עליהם. ה"אורבים" לא יוצרים תכנים או נושאי שיחה חדשים. מהכלל ניתן להסיק כי ברשת קיים רוב דומם, שלא לוקח חלק פעיל ביצירת או עריכת תכנים. (ויקיפדיה)


אז כיצד ניתן להגדיל את אחוז העובדים שתורמים מידע וידע ברשתות חברתיות פנים ארגוניות?

ערך מוסף –צריך שיהיה מניע, אינטרס, ערך מוסף כדי שהמשתמש יוסיף תוכן. בארגון, הערך המוסף לעובד יכול לבוא כהוקרה מההנהלה, אפשרות להתבלט ולהתקדם, הפיכת עבודה סיזיפית לפשוטה ועוד.

תרבות ארגונית – צריכה להיות הלימה בין התרבות בארגון והאפשרויות שנותנת הרשת החברתית. אי אפשר לדבר על האפשרויות שנותנת רשת חברתית בארגון בלי שתהיה התאמה למציאות היומיומית. אי אפשר לדבר על שיתוף בלי שהארגון פתוח לעקרון זה.

התאמה לצרכים - הרשת החברתית מאפשרת הזדמנויות רבות לצרכים שונים בארגון. ברגע שהמערכת מדברת בשפה של העובד ועונה על הצרכים שלו, הרבה יותר קל לו להתחבר אליה.

השתתפות הנהלה – נושא ברור מאליו אך בעייתי. בכירים הפעילים ברשת משדרים אמון במערכת, אמון שמחלחל בכל הארגון. בנוסף הם כמו מגנטים המושכים את העובדים להכנס למערכת ולקרוא את התוכן שהמנהלים מפרסמים. העובדים מצידם  מרגישים קירבה להנהלה כשבדרך כלל אין להם אינטרקציה איתה (ובכך גם גדלה הקירבה של העובדים לארגון). רק נושא זה לכשעצמו נותן לעובדים את הערך המוסף.




ניהול מטריציוני הוא מקרה פרטי של ניהול רשתי שבו יש שני סוגים מנהלים:

מנהלים שאחראים לזווית הניהולית הפונקציונאלית, ומנהלים שאחראים לזווית הניהולית הפרויקטלית. מבנה זה מורכב אך מאפשר לארגון להגיע לרמת מקצועיות גבוה מצד אחד, ומהתמקדות בפרויקט או בלקוח, מהצד האחר .

 

האתגרים המרכזיים בניהול מטריציוני הם:

1.       למנהל אין תמיד שליטה מוחלטת על העובדים שאמורים לעבוד עבורו.

2.       תוכנית העבודה דורשת תיאום רב בין מנהלים שונים.

3.       ריבוי קונפליקט בין מנהלים שונים בעלי אינטרסים שונים.

4.       לעיתים קיימת עמימות ארגונית בנוגע לתעדוף המשימות.

5.       על מנת לקדם משימות, על המנהלים לנקוט בטקטיקות השפעה שונות.

 

המעבר לניהול מטריציוני כרוך בשינויים רבים. הוא דורש מהמנהל להסתגל לצורת ניהול חדשה שעשויה להיות מאתגרת ומורכבת. עם זאת, "פיצוח" המטריצה אינו דבר בלתי-אפשרי. באמצעות פיתוח מודעות והבנה של הסיטואציה המטריציונית המורכבת, עבודה בשיתוף פעולה הדוק, זרימת מידע והגדרות תפקיד חדות מאד וברורות ניתן להטמיע ניהול מטריציוני יעיל ורווחי.

 

אחד הכלים שיכול לסייע בצורה בולטת במעבר לניהול מטריציוני הוא רשת חברתית פנים ארגונית. רשת חברתית ארגונית, שבבסיסה אינה ממודרת, היא חוצה גבולות ושוברת מבנים היררכיים יכולה לתרום רבות לארגונים בפתיחות ותקשורת רב ערוצית.

 

יתרונות רשתות חברתיות פנים ארגוניות:

 ניהול קהילות לפי תחומי עניין או פרויקטים-

 בניית רשת קשרים בין אנשים בארגון ומחוץ לו-

 שיתוף, הפצה וקידום רעיונות באמצעות בלוגים ופורומים-

 תכנון וניהול משימות ולוחות זמנים-

- ניהול ושיתוף קבצים

   דיווח און-ליין-

- יצירת תכני רשת באמצעות פלטפורמת WIKI

 

ובכן, רשת חברתית פנים ארגונית יכולה להקל על מעבר למבנה מטריציוני מכיוון שהרשת החברתית מהווה תשתית יציבה לזרימת הידע ושקיפות המידע בין העובדים והמנהלים.

כתיבת תגובה:
שמכם:

אימייל:

קישור:

תגובה:


הקלד את המספר המופיע בתמונה: