עמוד ראשי  |  התחבר או אם אינך עדיין רשום, הרשם בחינם.
  בלוגר  
אודות
היי,
שמי פז גרימברג, בת 23, במקור מחולון.
סטודנטית שנה ב' לניהול מערכות מידע באוניברסיטת בן גוריון בנגב.
מטמיעת מערכות מידע בחברת מתודה מחשבים בע"מ.
קבלת עדכונים
רוצים לקבל הודעה במייל בכל פעם שהבלוג שלי מתעדכן ?

עדכוני RSS
חיפוש
נושאים
ארכיון

חדשנות בארגונים

30/12/2018 14:12
Paz Grimberg
כשלונות וחדשנות, תגמול וחדשנות

מדוע כישלונות חשובים לחדשנות ארגונית?

בשונה מהתאגידים היפנים הגדולים, הכישלון נחשב לנסבל בחברות מערביות שבו הוא מכונה לעתים קרובות "חוויית למידה". ההנחה היא שללא כשל, אין ראיות להתנסות, לא את ההנחה של הסיכון, ולא את הסיכוי של התקדמות. לכן ניתן לומר שסובלנות הכישלון הוא אחד המאפיינים של חברות חדשניות בצפון אמריקה ובאירופה.

לפי המאמר, סובלנות לכישלון בארגונים הוא דבר נחוץ על מנת להתקדם ולהתפתח, זאת משום שכאשר "מעיזים" ומנסים להתפתח לכיוונים שונים, הדבר כרוך למעשה בסבירות גבוהה יותר לכישלון. כך שעל הארגון להיות פתוח, שקוף ולהגיב ל"כישלון" באופן חיובי.

טויוטה היא חברה אשר

העניק לעובדיו את הזכות, ואף את החובה, לעצור את קו הייצור אם יראו כל בעיה.

הידיעה על עצירת קו הייצור לא תביא לנזיפה, אלא לשבחים על הוצאת הבעיה לאור.


כיצד מתגמלים בטויוטה על חדשנות ואת מי מתגמלים?

ביפן, הגישה לתגמול עובדים מתבססת על ראייה ארוכת טווח של הקריירה וההצלחה בחברה. הרי שהעובדים נמצאים שם לכל החיים שלהם.

טויוטה, בהתאמת למערכת התגמול ב"דרך האמריקנית" לא התפשרה על ההיבט האישי של הקבוצה. המאמץ וההצלחה של הקבוצה התחזקו וההצטיינות האישית פחות. כך למעשה ניתן לבחון את העובדים לפי הצלחה קבוצתית, ולכן גם כל חבר בקבוצה יקבל בונוס שווה. שיטה זו מעלה את המוטיבציה בקרב העובדים בכך שיש שיפור של העבודה בצוות משום שכולם רוצים לחתור יחד למטרה ולהצליח כצוות, השיטה מגבירה את השאיפה למצוינות ויוצרת תחרות בריאה בין הצוותים השונים אשר רוצים לקבל את הבונוס.


 

 על פי המאמר המצורף על אוקיינוסים כחולים בישראל: איזה תהליך חדשני גרם לחברת בגיר להצליח בחו"ל?

חברת בגיר מייצרת חליפות, והתמקדה בעבר בלקוח עיקרי גדול יחיד. בעקבות משבר של אותו לקוח הוחלט להפסיק את העסקים עם חברת בגיר, וברגע שהלקוח הגדול עזב החברה נכנסה למשבר כלכלי רציני. בשלב זה היה מאוד קשה למנף מוצר שגרתי כמו חליפות, לכן המנכ"ל החליט להפוך את האסון להזדמנות וחשב על רעיון חדשני שייתן לחברה יתרון תחרותי על פני אחרים.

הפתרון שנבחר היה לבצע חדשנות ערך אמתית, כלומר שיפור המוצר הקיים ע"י מתן ערך חדש, שלא היה קיים לפני כן. בשנת 2000 פיתחה בגיר חליפה ייחודית שניתן לכבסה בבית במכונת כביסה (במקום בניקוי יבש). החליפה מסופקת עם שק כביסה משלה, ועשויה משילוב מיוחד של בדים ותפירות, ההופכים אותה לעמידה בכביסה רגילה.  כלומר, זהו פתרון המשלב הן את המוצר עצמו (החליפה) והן את השירות הנלווה אליו (הניקוי). את החליפה הייחודית, פיתחה פולגת טכנולוגיות, חברה-בת בתשלובת בגיר..

בגיר הצליחה בזכות החדשנות להרחיב את מעגל לקוחותיה, להקטין את הסיכון שבעבודה מול לקוח דומיננטי ולהגדיל את ההכנסות והרווחיות. החליפות של בגיר נמכרות כעת בארצות וברשתות חדשות, לרבות ארה"ב, גרמניה.


מודל "סנפיר הכריש" באימוץ מוצר חדשני

באופן כללי, מחזור חיי המוצר מרגע כניסתו לשוק מאופיינים ב 5 סגמנטים, כאשר ישנם את ה"מחדשים" שהם הראשונים לרכוש מוצר לצורך ניסיון (אחוז קטן מהאוכלוסייה), לאחר מכן את "מאמצים הראשוניים" שהם השניים לרכוש (כעת מתחילה עליה משמעותית של הגרף- יותר קונים), "הרוב המקדים" שהם כבר חלק גדול מהאוכלוסייה שקונה את המוצר יחסית מהר ואח"כ "הרוב המאוחרלקוחות יחסית זהירים, מאמצים את המוצר קצת מאוחר מהממוצע. לבסוף ישנם את ה"משתהים" אשר מפחדים מהשינויים וסביר להניח שלא יקנו את המוצר כלל. 

פונקציית "סנפיר הכריש" מבטאת את אימוץ המוצרים בעזרת שני סגמנטים בלבד במוצרים המשתייכים לשוק המפץ הגדול -  "הרוכשים לניסיון" ו"כל השאר" וממחישה את העובדה שהטכנולוגיות מתפתחות בקצב אקספוננציאלי. העלייה החדה במכירות בהתחלה והירידה שאחריה יוצרים גרף דומה לסנפיר של כריש ולכן המודל נקרא כך.
כתיבת תגובה:
שמכם:

אימייל:

קישור:

תגובה:


הקלד את המספר המופיע בתמונה: